Многим товаропроизводителям придется начать продажи через Интернет, так как зачастую именно этого ждут потребители. В то же время полностью удовлетворить потребности покупателей таким способом невозможно. Использование уже существующего партнерского канала может быть полезным дополнением. Например, компания Maytag, производитель бытовой электротехники, объединила усилия со своими партнерами – розничными торговцами, чтобы предложить клиентам продажи товара в режиме онлайн. Как только покупатель принимает решение относительно какого-либо прибора бытовой техники, ему предоставляется информация о наличии этого товара и цене местным дилерским центром, который осуществит продажу. Аналогичная ситуация сложилась в Levi Strauss. Эта компания обнаружила, что возврат товаров от онлайновых продаж – слишком затратное дело, да и покупатели все равно предпочитают возвращать товар в обычный магазин. Поэтому продажи на сайтах Levi’s и Dockers были прекращены, и компания позволила продавать продукты Levi’s на сайтах торговых сетей J.C. Penney and Macy.
Избегайте чрезмерного количества торговых точек. В стремлении увеличить продажи производители поддаются соблазну увеличить число торговых точек. Хотя на практике получается, что чем больше торговых точек продают бренд, там меньший вклад в его развитие вносит каждое из них. Таким образом, производители, особенно престижных товаров, продажа которых требует хорошего сервиса, должны избегать переизбытка точек продажи своего товара. Слишком большое количество каналов при небольшом числе потребителей может навредить продажам.
Bang & Olufsen (B&O), главный датский игрок на рынке электроники, легко узнаваемый по своему незаурядному дизайну в стиле Bauhaus, в начале 1990-х находился на грани банкротства. Компания имела слишком много розничных торговцев, продававших товары B&O наряду с брендами конкурентов, и в результате все внимание сосредоточилось на цене продуктов. Не имея возможности получить торговые наценки в достаточном размере на товары Bang & Olufsen, розничные торговцы понизили уровень их сервисной поддержки. А это еще больше ослабило позицию бренда как предмета роскоши. С 1994 по 1997 год B&O на треть уменьшила количество своих дилеров в Европе и снизила их количество с 200 до 30 в США. Затем компания инвестировала средства в развитие оставшихся дилеров, открыв бутики по договору франшизы. Они продавали только товары B&O, и часть доли в собственности принадлежала компании. Усиленный контроль и возросшая преданность со стороны розничных торговцев помогли B&O вновь позиционировать себя в качестве лидирующего бренда в сфере аудио– и видеотоваров, и количество продаж увеличилось, хотя число дилеров и снизилось.
Относитесь ко всем каналам с одинаковым уважением. Несмотря на все вышесказанное, при большом количестве каналов, продающих товар по разным ценам, неминуемо возникнет конфликт. Некоторые розничные торговцы могут быть недовольны тем, что они платят производителю больше, чем другие розничные продавцы или собственные торговые точки производителя. Часто им будет казаться, что производитель относится благосклоннее к другим каналам. Хотя они, возможно, никогда не смогут избавиться от подозрений, лучшее противоядие в этом случае – относиться ко всем каналам сбыта беспристрастно и с одинаковым уважением. Если цена производителя для разных ритейлеров разная, то она зависит только от уровня эффективности их работы. Tesco и Wal-Mart действительно закупают товар по более низким ценам. Но Tesco и Wal-Mart снижают затраты производителя на их обслуживание благодаря тому, что закупают крупные партии товара, совершают электронные операции, не требуют помощи в магазине и в продвижении товара.
Возникновение новых каналов распространения поднимает ряд вопросов, касающихся компании, ее конкурентов, уже существующих каналов и потребителей (см. «Вопросник для изменения каналов»). Этими вопросами нужно задаться при любом крупном процессе изменения каналов.
Нововведения в каналах сбыта обычно сулят новые возможности для обслуживания неохваченных сегментов рынка, предлагая новую ценность торгового предложения или более рентабельную модель бизнеса. Например, супермаркеты, продающие товары для офиса, такие как Office Depot, нашли свою нишу благодаря тому, что другие продавцы товаров для офиса не обеспечивали сервис достаточного уровня при обслуживании клиентов из сферы малого бизнеса. Компания Priceline предложила новую ценность торгового предложения, заключающуюся в более дешевых ценах на авиабилеты для тех пассажиров, которые соглашались потерять свободу в выборе времени вылета и авиакомпании.
Сосредоточившись на защите уже существующих ресурсов распространения и сетей создания ценности, известные компании редко принимают ответные меры в ситуации, когда появляется новый канал сбыта. Когда меняется структура распространения в отрасли, ее устоявшиеся лидеры зачастую пренебрегают быстрорастущими сегментами рынка. Новые возможности распространения редко вписываются в тот стиль, в котором отрасль подходит к рынку, определяет его или организует сеть создания ценности для обслуживания этого рынка. Поэтому нововведения в распространении рискуют остаться надолго забытыми. Проблема, встающая перед руководителями компаний – традиционных лидеров отрасли, заключается в том, что им приходится разрушать свой собственный прибыльный бизнес ради спорной выгоды от вновь возникающих каналов. Но если они этого не сделают, на это решатся их конкуренты, а если уж людоедам суждено появиться среди нас, пусть они будут нашими родственниками.
Оценивая необходимость смены каналов распространения, нужно учитывать скорость, с которой каналы замещают друг друга. Скорость изменений в стратегии распространения внутри компании должна совпадать со скоростью изменений, которые происходят у клиента в предпочтениях каналов. Внутри крупных компаний смена каналов сбыта происходит только с одобрения главы компании. Движущей силой в смене каналов должны быть поведение и предпочтения потребителей товаров, но винтики этого механизма должен крутить глава компании. Глава одной из компаний, которая находилась в процессе смены каналов распространения, так сказал мне: «В конце концов мы решили приостановить продажи там, где хотели продавать мы, а взамен начали продавать там, где хотели покупать клиенты». История доказывает, что большинство компаний слишком долго цепляются за ослабевающие каналы распространения.
